8月31日，许昌智能开启了《常变与长青》首场读书分享会，这一活动迅速在公司内部掀起了一股全员智慧共享的浪潮。此次活动旨在加速推动公司向知识与学习型企业的转型，点燃全体员工参与学习交流的激情，为企业的全面进化注入源源不断的活力。
随着管理变革领导团队的正式组建，公司战略转型升级的步伐更加坚定而有力。下面，我们将逐一摘选部分感悟心得予以分享，这场读书分享会如同星星之火，已迅速燎原，照亮了许昌智能攀登行业巅峰的宏伟征程。我们满怀憧憬，望其勇攀新高，树立行业新标杆。
工控系统公司 郝鹏飞
在阅读这本书的过程中，我得以深入了解华为那些至关重要的变革历程和构建无生命管理体系的理念。通读全书，变革的本质其实就是改变人的观念、意识和行为，而流程变革则是战略执行的主线，这一思想给我的启示尤为深刻。
华为的变革历程可以说是企业变革的一本活教材。如郭平所写，华为的发展史就是一部变革史，每一次的变革都紧紧围绕着流程来构建组织能力。在我眼中，流程、组织和IT构成了华为变革的三大要素。这其中，流程是核心，它像线一样将管理政策和要求嵌入其中，从而承载了组织的能力。
更令我深思的是郭平关于构建企业无生命管理体系的见解。以客户为中心，以生存为底线，这样的体系旨在持续为客户创造价值。无生命体管理体系的追求无疑是长远而崇高的，但每家企业的特点都有所不同，因而学习华为的方法不能简单地一一照搬，否则容易导致失败。这是因为企业间在环境、业务特征以及资源等方面都可能存在巨大差异。
书中还提到，变革本质上是人的变化。人的观念、意识和行为的改变，才是变革成功的关键所在。华为总裁任正非提出的“削足适履”思想，要求华为人先“僵化”学习，然后“优化”，再“固化”。本身削足适履这个成语是贬义词，意思是不合理的迁就现有情况，生搬硬套，勉强凑活。用在这里就比较有意思，鼓励削足适履就是在基础管理能力较弱情况下，不要总想着去改变，正如任正非要求的，只有跟IBM人一起走路，才能明白“美国鞋”是什么样的，是怎么穿着走路的，这样才能深刻理解管理办法的内涵。这是个了解、学习的过程，等真正懂了，按照这个方法去实践了才能够提出优化项，使管理更加的有效，更加实用。这一系列过程，实际上是对人的深刻改变。在这一过程中，华为通过不懈的努力实现了企业文化和员工行为的升华。正如今日我们举行的读书分享会一样，通过对华为这一优秀企业的发展史或者说叫变革史的深入了解与学习，从而提升员工认知，做到上下同欲，力出一孔，以便能够为构建自己的企业变革进行高质量的建言献策。
在变革中把握机会、沿着流程构建组织能力、构筑无生命的管理体系、理解并践行变革本质的人的变化，这些核心要素构成了华为的基因。它们同样为我们指明了方向，让我们了解到只有不断求新和变革，企业才能实现长青。
正如书中所言，常变才能长青，这不仅是企业生存与发展的智慧，也是我们每个人都应该牢记的真理，唯有不断学习、积极求变，去适应时代的需求，才能永远充满活力，在不断发展中生存。
继电器研究所 汪相坤
《常变与长青》是华为前轮值董事长郭平所著，深入剖析了华为的发展历程和管理变革。以下是我基于这本书的读后感及部份主要内容的思考。
书中的核心思想包含以下几个方面：
1、以客户为中心：
华为变革的核心是始终围绕客户的需求。华为将客户需求视为企业生存和发展的根本动力，所有的变革活动都是为了更好地满足和预测客户的需求变化。通过对市场和客户需求的深入理解，企业能够更准确地把握市场动向，从而指导内部流程、组织和IT的变革。
2、流程、组织和IT三位一体：
华为的变革强调流程、组织和IT的协同。这意味着在变革过程中，不仅要优化工作流程，还要调整组织结构，并利用信息技术来支撑新的流程和组织。流程是业务运作的骨架，组织是执行流程的肌肉，IT则是支撑和优化流程与组织的神经系统。
3、持续的变革：
变革不是一次性的活动，而是一个持续的过程。企业需要不断地审视自身，适应外部环境的变化，持续地进行自我革新。持续变革要求企业具备快速响应和调整的能力，形成一种变革文化，使变革成为企业的常态。
4、业务驱动：
所有的管理变革都应以业务发展为首要目标，管理活动应服务于业务需求，而非脱离业务实际。通过业务驱动，可以确保变革活动不会偏离企业的核心价值创造。
5、组织级能力构建：
变革不仅仅是优化现有的业务流程，更重要的是构建和提升组织的整体能力。这包括人才培养、知识管理、文化塑造等多个方面，旨在使组织能够持续学习和创新。
华为的成功被视为中国企业的“非典型”现象。书中提到，华为的崛起是天时、地利、人和的结果。在变革方面，华为的变革经验为我们提供了思路。变革成功的关键在于练好基本功，同时围绕流程构建组织能力。流程、组织、IT被视为华为变革的三大要素。
书中第二章讲要构建企业无生命的管理体系，乍看标题有点冷血，实则内容为我们详细阐述了什么是组织级能力，以及如何构建组织级能力：“以业务为首，管理跟上”的原则。华为历经了几次变革，每次的变革都不是无缘无故的成功，也并非一蹴而就。华为的变革成功在于始终坚持以业务为首，以客户为中心的方向标，不断的引进和融合新的管理方法，重构流程和带动组织及组织中每个人的的成长，逐步完成组织级能力。也正是组织级能力的培养，使得华为在面对西方技术围剿的大环境下，依然屹立不倒，实现不断的创新和发展。
那么让我不禁去想，华为的变革到底为什么而变？变的又是什么？面对当下数不清的管理方法和理念，企业管理理论体系的填鸭式的引入，真正能落地，学习华为，甚至学习胖东来的管理变革，我们又从何而变？
为什么要变？
1、外部环境变化：全球化和信息技术的发展带来了市场的快速变化，要求企业必须适应新的竞争环境。行业标准和客户需求不断升级，要求企业不断创新以满足市场。我们同样在面对。
2、企业自身发展的需求：华为从一个小型的本地公司成长为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，这一过程中遇到了管理、运营、技术和市场方面的诸多挑战。随着企业规模的扩大和业务的多元化，原有的管理方式和组织结构已不再适应企业的发展需求。我们目前所处的阶段是相当于那年的华为呢？
3、竞争压力：华为面临着来自国内外竞争对手的激烈竞争，需要通过变革提升自身的竞争力。
变什么？
1、 管理体系的变革：华为对管理体系进行了全面的审视和优化，包括流程、组织结构和IT系统。引入和实施了一系列国际先进的管理理念和方法。
2、 组织结构的调整：调整了组织结构，建立了更加灵活和适应市场变化的组织架构。
3、 流程优化：对业务流程进行了优化，简化了操作，提高了效率，降低了成本。
4、 技术和产品创新：加大研发投入，推动技术和产品的创新。
5、文化和价值观的重塑：培养和强化了以客户为中心、以结果为导向的企业文化。促进员工对变革的接受和参与，形成了支持变革的企业氛围。
6、领导力和人才发展：加强领导力的培养，确保领导者能够引领变革。重视人才发展，通过培训和教育提升员工的能力。
华为的变革是一个持续的过程，它基于企业自身发展的需要和外部环境的变化。通过这些变革，华为成功地适应了市场的变化，提升了自身的竞争力，并保持了长期的稳定发展。
总结：
看清自己，学习我党的方式方法，统一思想，确定变革方向和战略目标，力出一孔，以客户为中心，为员工谋福利，团结共度寒冬，构建不依赖于个人的管理体系，实现组织级竞争力。