8月31日，许昌智能开启了《常变与长青》首场读书分享会，这一活动迅速在公司内部掀起了一股全员智慧共享的浪潮。此次活动旨在加速推动公司向知识与学习型企业的转型，点燃全体员工参与学习交流的激情，为企业的全面进化注入源源不断的活力。
随着管理变革领导团队的正式组建，公司战略转型升级的步伐更加坚定而有力。下面，我们将逐一摘选部分感悟心得予以分享，这场读书分享会如同星星之火，已迅速燎原，照亮了许昌智能攀登行业巅峰的宏伟征程。我们满怀憧憬，望其勇攀新高，树立行业新标杆。
许昌售电公司 王许萌
在阅读了华为监事会主席郭平先生的著作《常变与长青》之后，我深受启发，对华为这家全球科技巨头的成长历程和管理智慧有了更为深刻的理解。这本书不仅揭示了华为如何在快速变化的商业环境中保持持久的竞争力与活力，还为广大企业提供了宝贵的变革智慧和启示。
一、变革是永恒的主题
“常变”是华为变革的核心关键词之一，它代表了华为持续不断的创新精神和勇于突破的勇气。郭平先生在书中详细阐述了华为在各个发展阶段的变革历程，从最初的代理业务到自主研发，从单一产品到多元化布局，从国内市场到全球化扩张，每一次变革都是华为在“常变”理念指导下的勇敢尝试。这使我深刻认识到，在快速变化的商业世界中，唯有不断创新和变革，企业才能保持领先，实现可持续发展。
二、创新是引领发展的第一动力
华为对创新的定义不仅仅是技术或产品层面的改进，更是能够在不同发展阶段影响企业生存和发展的跨越式创新。郭平先生强调，华为的创新模式更加注重抓住机会和掌握时机，克服跨越产业周期的生死挑战。这种创新模式让我深感震撼，它不仅仅是技术层面的突破，更是战略层面的远见卓识。华为在面对新技术带来的生死危机时，能够集中资源进行重点投入，犹如“挖金矿”一般全力以赴，这种决心和魄力值得所有企业学习。
三、管理体系的无生命性
郭平先生在书中特别强调了华为管理体系的“无生命性”，即企业的管理体系不应受到个人或个体生命的阻碍或限制。这一观点让我对企业管理有了全新的认识。一个成功的企业需要建立超越企业家个人生命周期的管理体系，通过流程、组织和IT等手段将管理政策、管理要求和管理要素嵌入到企业的每一个角落。只有这样，企业才能在不断变化的市场环境中保持稳定和持续发展。
四、变革的本质是改变人
郭平先生指出，变革的本质是改变人的观念、意识和行为。在华为变革的过程中，任正非先生提出了“削足适履”的思想和要求，强调必须先僵化式学习再优化固化。这一观点让我意识到，变革不仅仅是制度和流程的改变，更是员工思维方式和行为习惯的深刻变革。只有让员工真正接受并拥抱变革，才能确保变革的顺利进行并取得成功。
五、构建企业无生命的管理体系
郭平先生还提出了构建以客户为中心、以生存为底线的无生命体管理体系。这一体系要求企业将管理的资源和要素都对准“以客户为中心”，持续为客户创造价值。这种管理体系不仅有助于提升企业的市场竞争力，还有助于形成强大的凝聚力和向心力。我认为，这一管理体系是华为能够在全球市场上保持领先地位的重要原因之一。
总之，《常变与长青》这本书让我对华为这家企业有了更为全面和深入的了解。华为的成功经验不仅是对自身发展历程的总结，更是对其他企业的宝贵财富。我相信，在未来的日子里，华为将继续以“常变”和“长青”为指引，不断推动创新和变革，为全球科技产业的发展贡献更多的智慧和力量。同时，我也希望更多的企业能够从这本书中汲取智慧和力量，在变革的道路上不断前行实现自己的“常变与长青”。
工控系统公司 李永军
阅读《常变与长青》这本书，我深刻感受到了华为作为行业领军者的变革智慧和坚韧不拔的精神。这本书不仅是对华为变革历程的回顾，更是对企业管理、组织发展和文化传承的一次深刻剖析。
一、坚持“以客户为中心”的原则。
客户是企业生存和发展的基石。我们公司企业文化也是以市场为中心，一切为市场服务。针对不同客户的需求和背景，了解他们的需求和期望，以便及时调整产品和服务，制定个性化的服务方案，将客户需求作为公司一切工作的出发点和落脚点，不断优化产品和服务质量，增强客户的粘性，提升客户满意度，赢得更广阔的市场空间。
以客户为中心，不是一个口号，而是理念，这个客户不仅仅是最终用户，公司内部的上下游衔接部门也是客户，内部更应做好服务和支撑。
二、关于技术创新和研发。
书中强调了技术创新在华为发展过程中的核心地位。技术创新不仅是华为保持竞争力的关键，更是其引领行业发展的重要驱动力。在快速变化的市场环境中，只有不断创新，才能跟上时代的步伐，满足客户的需求，赢得市场的认可。
需求导向的研发模式。华为的产品研发始终围绕客户需求展开。这种需求导向的研发模式，确保了产品的实用性和针对性。
快速迭代与持续优化。产品研发注重快速迭代和持续优化。在产品开发初期，就通过小步快跑的方式，不断试错和调整，确保产品能够快速适应市场变化。同时，在产品上市后，持续收集用户反馈，对产品进行迭代升级，提升用户体验。
跨部门协同。书中还强调了跨部门协同作战在产品研发中的重要性。产品研发不仅仅是研发部门的事情，而是需要市场、销售、供应链等多个部门共同参与和协作。这种跨部门协同作战的模式，确保了产品从研发到上市的全链条顺畅运作，提升了整体效率和质量。
从技术驱动到市场驱动，把产品研发当做一次投资来管理，技术创新不仅要有前瞻性的眼光，更要快速的把创新形成产品，形成自己的产品核心竞争力。
同时产品的生产方面，外包和自制结合，不能放弃对核心制造力的掌控，不能盲目依赖外包，把外包的产品质量当做自己的产品质量。也就像书中所说，唯有自主研发，自己生产产品，才能真正的长久生存下去。
三、关于无生命管理体系
书中大章节描述了华为的无生命管理体系的变革。通过管理体系的持续改进和优化，通过内部评审、外部审计等方式，不断发现问题并采取措施加以改进，确保管理体系的先进性和有效性。成功构建了无生命管理体系，实现了企业管理的高效、稳定和可持续发展。
流程化管理。建立并持续优化覆盖企业各项活动的流程体系，确保每项工作都有明确的流程和责任人，减少人为干预和主观判断。
标准化操作。制定详细的操作标准和规范，确保员工在执行任务时能够遵循统一的标准，提升工作效率和质量。
制度建设。建立健全的企业制度体系，包括各种规章制度、管理规范等，为企业的各项活动提供明确的指导和约束。
将个人和团队的能力固化在管理体系中，形成了真正的组织级能力。这种能力不是依赖于某个人的英雄主义，而是整个组织协同作战的结果。企业的竞争力不仅仅来源于优秀的个人或团队，更来源于整个组织的协同作战能力和持续学习能力。
专业的人干专业的事，民主集中的原则，集体负责制，从个人决策到集体决策的转变。政策，流程，制度的延续性，避免反复烙饼，最后一样都没做精、做深、做透。
继电器研究所 谢鹏
在本周看书的过程中，读完华为的发展史，给我印象最深刻的两个字就是“变革”，产品从代理到自研是变革，销售队伍从游击队变成正规军是变革，从“拿来主义”到《华为基本法》也是变革，企业必须不断适应外部环境的变化，通过持续变革来提升自身的竞争力和适应能力。
管理体系本身是一个风险厌恶型的体系，他追求逻辑上的自我闭环，当业务出现问题时，管理动作上会增加节点进行补救。这是非常自然地在原有逻辑体系下不断自我强化、走向完美的过程。随着时间推移，补救的节点增加越来越多，公司的流程与内控越来越“完美”，最后流程成了公司员工免责的接口，成了方便自己推责别人的工具，过度管理造成的成本增加比流程漏洞产生的损失多得多，从而失去竞争力，变成公司未来发展的障碍。
如何对抗过度管理，管理人员要保持危机感，要坚持自我批判。“春江水暖鸭先知”，越接近客户的组织，对公司的管理效率越有发言权，一线员工是公司管理效率最灵敏的感知器，调试服务部售后人员接近客户的一线员工，会安排合适时间，讨论“我们眼中的管理问题”，收集意见作为决策人员开展变革的素材，构建“以客户为中心、生存为底线”的管理体系。