8月31日，许昌智能开启了《常变与长青》首场读书分享会，这一活动迅速在公司内部掀起了一股全员智慧共享的浪潮。此次活动旨在加速推动公司向知识与学习型企业的转型，点燃全体员工参与学习交流的激情，为企业的全面进化注入源源不断的活力。
随着管理变革领导团队的正式组建，公司战略转型升级的步伐更加坚定而有力。下面，我们将逐一摘选部分感悟心得予以分享，这场读书分享会如同星星之火，已迅速燎原，照亮了许昌智能攀登行业巅峰的宏伟征程。我们满怀憧憬，望其勇攀新高，树立行业新标杆。
河南数字能源公司 徐枫
作为一名研发人员，常变与长青一书中的诸多观点如同一把把钥匙，开启了我对工作和未来的新思考。
一、为客户服务是华为存在的唯一理由
做为一个公司，客户服务是公司与客户之间的桥梁。
1、客户的需求是多样的，包括产品质量、价格、交货期、售后服务等。公司只有通过不断地了解和满足客户的需求，才能在市场中立足。
2、客户满意度是衡量公司业绩的重要指标之一。通过提供优质的客户服务，公司可以让客户感到满意，从而增加客户的忠诚度。
3、良好的客户服务可以吸引更多的客户，提高公司的市场份额，在竞争激烈的市场中，客户服务是公司脱颖而出的重要因素。
二、研发由客户需求驱动转变为客户需求加技术创新
是指公司能够在满足客户需求的基础上，引入新的技术和理念，创造出更具创新性的产品和服务，为客户提供超越期望的解决方案。
1、客户需求驱动模式，能够满足客户现有需求，减少市场的不确定性以及研发投入的风险，但是公司可能陷入跟随市场的局面，难以实现突破性的创新，使公司忽视长远的技术发展趋势和市场变化，导致产品在未来失去竞争力。
2、客户需求加技术创新模式，使公司能够提前规划和布局，抢占市场先机，可以开拓新的市场领域，创造新的需求，同时，结合客户需求，确保产品在市场上具有实际应用价值和可行性。
三、 从“发明”到“量产”研发模式转变
公司是以盈利为目的，为员工、社会创造价值，如果一味的追求发明创新却不能推向市场，不但会造成人力、物力的浪费，还会使员工的积极性受挫，影响其职业发展。
1、在经济上，以量产为基础的发明创新，能够保证产品大规模地进入市场，为公司带来可观的销售收入。通过扩大生产规模，公司可以降低产品的生产成本，提高利润率。
2、在技术上，从发明到量产的过程是对技术的一次全面验证和完善；在量产阶段，公司需要将发明的技术转化为实际的生产工艺，这要求技术具有稳定性、可靠性和可重复性。通过量产，公司可以发现技术在实际应用中存在的问题，并及时进行改进和优化，提高技术的成熟度。
继电器研究所 林琳
华为在变革中提到IBM这个公司，很多的变革是从IBM那学习而来。“IBM这个昔日信息世界的巨无霸，经过一番变革努力，这家几近分崩离析的百年企业最终成功走出低谷，焕发了新的生机。纵观世界领先公司的发展历程，它们都不止一次经历重大业务变革，才能脱胎换骨，完成其阶段性跨越。变革是公司所必需的战略性行为，企业唯有通过变革，才能在多变的市场中持续发展。”企业的发展是有一定的过渡期的，每次企业变革后，发展是先有所改进，之后趋于稳定，最后会慢慢衰退，所以企业在衰退阶段唯有经过变革才能不断提升和发展。对于我们公司来讲，发展遇到瓶颈期，变革是有，但收效甚微，很多次都是持续一段时间就放弃了。很多时候变革是改变不了人的思想，导致最终变革不成功，我们应该向华为学习“削足适履，不换思想就换人”的思想，对企业变革坚持到底。
“IBM规划的变革项目有一个特点，就是强调所有变革都是跨流程、跨业务集成的，多个功能部门一起协同运作才能发挥最大价值。过去每个部门都建立了自己的功能流程，相当于在公司内挖了许多条地道，各地道之间只有很窄的连接通道，有的甚至没有连通，整体运作效率很低。强调集成的变革项目就是要建立公司统一的“地道”，实现流程端到端的贯通。流程、组织和IT三方面深度融合，才能有效支撑业务成功。”对于部门间的协调目前是我们公司最大的问题，很多信息在流传中流失。内部信息流转级差，很多流程无法满足端到端的贯通，凭借口口相传或者简短信息传递，会导致信息在流传中失真，最终到执行部门会出现执行效果不佳的情况，如何打通公司内部信息沟通问题，为业务作支撑，需要各环节各流程进行上下游梳理贯通，从而达到信息有效传递的效果。
“华为管理体系不断完善，支撑了华为之后多年的快速发展。从跟随者到市场领先者，再到今天的行业领先者，华为在业务战略上不断演进，而变革一直紧跟业务战略，及时优化管理体系以建立业务战略所需的组织级能力。”一方面，华为能够根据市场变化和自身发展需求，及时调整业务战略，不断开拓新的领域和市场。从通信设备制造商到涉足智能手机、云计算、5G 等多个领域，华为始终保持着敏锐的市场洞察力和创新精神。另一方面，为了支撑业务战略的实施，华为不断优化管理体系，建立起适应业务发展的组织级能力。这包括完善的人力资源管理、研发管理、供应链管理等各个方面。
业务是前端，业务能够提前掌握当今社会发展形势，对产品的方向也最有发言权的，所以变革很多情况下要围绕业务进行，逐渐扩展到公司内部各个领域，变革也需要以市场为中心。
产品重整是华为在产品开发领域的一次变革，通过建立业务分层、产品异步开发模式，形成标准化、可复用的公共平台和组件。新的产品需求来了，就用搭积木的方式，60%~70%的工作利用现有的平台和组件完成，剩下需要单独开发的工作量大幅减少。通过产品重整，降低开发难度，减少重复开发，缩短开发周期，有效提高产品质量。这个是华为能够很好的控制产品研发周期和产品质量的一次变革，把基层东西标准化，所有研发人员围绕搭建的基层进行搭建，避免了重复性的劳动，减少了人力资源的浪费，由此也可以扩展到其他领域，所有业务标准化，这个也是我们公司一直在推行标准化工作，只是效果不太理想，很多工序流程还是较为繁琐复杂没有形成标准化。我们往往可以看到其他企业变革的精髓，但坚持下去很难。变革是一个长期的过程，只有坚持下去方能看到成效。
许昌售电公司 杜晓东
通过阅读《常变与长青》这本书，我仿佛置身于华为的发展历程之中，深刻感受到了变革对于企业持续发展的强大力量。华为的发展史就是一部波澜壮阔的变革史。从创业初期的代理业务到自主研发，再到成为全球领先的 ICT 基础设施和智能终端提供商，华为始终坚持以“业务为首，管理跟上”的原则，不断推动着技术和管理的变革。这种持续变革的精神，使其能够在激烈的市场竞争中始终保持敏锐的洞察力和强大的适应能力。
作者强调了适应变化的重要性。在快速发展的现代社会，唯有不断学习和适应，个人和组织才能生存和发展。书中提到，那些能够灵活调整策略、拥抱新技术和新思想的个体和企业，往往能够获得成功。书中提到的构建企业无生命的管理体系给我留下了深刻的印象。这一体系的无生命性体现在它不会因为人员的变动而受到影响，能够代代相传；而其生命性则在于企业中的每个人都能为其添砖加瓦，使其不断进步。当管理体系规范有效运作时，企业的运营主体便从企业家转变为客户的需求，只要客户需求存在，企业就能有条不紊地运营。这让我认识到，一个优秀的管理体系对于企业的长远发展至关重要，它能够减少人为因素带来的不确定性管理风险，为企业的稳定发展提供坚实的保障。
高质量规划是变革成功的起点这一观点也让我深受启发。华为在变革过程中采用远景驱动的方法，站在后天看明天，具有足够的前瞻性。这提醒我们在面对变革时，不能只关注眼前的利益和问题，而要具有长远的眼光，提前做好全局性的规划和顶层设计。只有这样，才能确保企业在变革的道路上始终朝着正确的方向前进，提高变革成功的可能性。
此外，变革领导力的重要性在书中也得到了充分体现。华为的变革离不开任正非等领导者的坚定决心和卓越领导力。在变革的初期，往往会面临各种困难和挑战，员工可能会感到困惑和不安。这时，领导者必须坚定地走在前面，引领变革的方向，消除员工的疑虑，凝聚团队的力量。他们需要具备强大的决策能力、沟通能力和影响力，能够让员工理解变革的必要性和意义，积极主动地参与到变革中来。
回顾华为的发展历程，每一次重大变革都是一次艰难的挑战，但华为都凭借着坚定的信念、科学的方法和强大的执行力成功地实现了转型和升级。这让我明白，变革虽然充满了不确定性和风险，但只要我们能够正确地认识变革、积极地应对变革，就能够在变革中抓住机遇，实现企业的长青。
对于我们自身而言，无论是个人的成长还是所在组织的发展，都可以从华为的变革经验中汲取宝贵的启示。我们要保持开放的心态，勇于接受变化，不断学习和提升自己的能力；在面对变革时，要做好充分的规划和准备，以坚定的信念和领导力推动变革的实施；同时，也要注重构建和完善有效的管理体系，以保障我们的发展能够持续稳定。