8月31日，许昌智能开启了《常变与长青》首场读书分享会，这一活动迅速在公司内部掀起了一股全员智慧共享的浪潮。此次活动旨在加速推动公司向知识与学习型企业的转型，点燃全体员工参与学习交流的激情，为企业的全面进化注入源源不断的活力。
随着管理变革领导团队的正式组建，公司战略转型升级的步伐更加坚定而有力。下面，我们将逐一摘选部分感悟心得予以分享，这场读书分享会如同星星之火，已迅速燎原，照亮了许昌智能攀登行业巅峰的宏伟征程。我们满怀憧憬，望其勇攀新高，树立行业新标杆。
安全质量和IT流程部 成印沙
通过读常变与长青，谈3点对自己有较深触动的感受：
第一、企业常变与变革中的僵化
书中强调一点：变革是公司所必需的战略性行为，企业唯有通过变革，才能在多变的市场中持续发展；但是书中第3章描述华为在选择管理咨询机构的时候先后有IBM和思科两个，任正非选择“IBM”的原因是，思科是国内的，中国人天生很灵活，“活对活”没办法学，灵活对僵化应该有好效果，最终选择IBM，削足适履。
企业变就是适应市场需求，那么企业僵化，我理解的是对制度和流程的执行力。对于一旦确定流程和要求后的执行100%的执行力。
企业追求的本身其实不是“变化”，因为世界上唯一不变的一定是“变化”本身，我们在实际工作中也一样，一定时期内，一旦确立了某方面的管理制度和流程应该不折不扣的执行下去，僵化；后续在执行过程中不断审视其中的问题，等到合适的阶段再修改不合适的制度或者流程，应该避免朝令夕改的局面，正确理解变化。
变革不是推翻重来，而是继往开来，变革更不是在泼掉洗澡水的同时，把孩子也倒掉，不能照搬模板，应建立起适应企业自生的变革后的管理体系。
建立一个以流程优化为主导的管理体系，不断优化非增值流程，无穷逼近合理，大这就是僵化和变化的最合适的解。
第二、规划：描述一个可以有具象化的“彼岸”目标
书中第三章强调了高质量规划是变革成功的起点。举例研发活动中的“产品开发愿景图”，让研发人员有具象化的感性画面，认识到变革会带来的巨大变化和价值，激发参与人员的热情。其实理解起来也比较容易：我们做某项工作的目的是什么？确定好目标然后规划好措施开始执行，那么规划的最重要的情况就是找到市场不满意的痛点和危机点，由此切入变革，充分的进行现状评估，不能为了追求变革本身而变革，这些痛点和危机点应该具象化，类似于公司坚持的小改进、大奖励，大建议只顾励，避免假大空。
在实际工作中，完成某项工作要达成的目标是什么？一定是在做某项工作前做好筹划，有些人可能会反驳：大家都是摸着石头过河，没经验，哪里谈目标。反对意见很好，那么既然“摸着石头过河”才能达到彼岸，那在一开始有没有其他更好的其他路径，当然高风险高回报，低风险低回报。做规划就是要把一开始做某项工作可能的风险考虑全面，并做好应对各个风险的有效措施，通俗的说：最坏的结果都能接受，那就大胆的执行就好。
第三，企业的一切管理都是有成本的，管理动作越多，管理成本越高。
华为的衡量标准就是：如果企业的内部交易成本高于外部交易成本，那就是出现了过度管理，从而失去竞争力。
我想起一个例子，某年的体系认证，用公司公车去车站接送老师，事情完成后，行政部给结算的时候每公里的内部结算价格比打出租车一个来回都贵，以至于后来的体系认证我申请归申请公车（避免急用），但只要条件具备都是自己开车接送老师，不用公车。当然这个例子不一定合适在这里，作为内部结算价格高于市场的一个参考吧。
保留必要的管理和必要的动作，类似于车间的定置管理，车间的布局等都是考虑时间成本，为了减少无效的工作准备时间，这个道理也是类似于管理动作越多，成本越高。
对于企业来说，如果总想变革，为变革而变革，反复烙饼，无谓折腾，使企业管理成本升高、运作效率低，对企业伤害会极大。
矛和盾，企业在无序时会出现混乱，太过有序就又会走向僵化，最好的状态时有序而不僵化，借用任正非的观点：中国人天生就“活”泛，对于不同部门、不同岗位的最好状态还是要各个部门自己把握。
人少不谈管理，吆喝一下就都知道了，那么规模化的企业一定要建立必要的流程和制度，不能没规矩。
最后，结合这次读书，我很期待书中的那种有序的“管理流程”的建立，有订单实时的状态透明流。但是做好公司现状的评估，公司的产品定位是发明还是量产？同时做好初期的“愿景”规划，是非常重要的，其次，做好达成愿景的各种人力和财力资源的投入规划。在参与公司此次变更的一些过程中，做个明明白白的企业不断发展变化的切身参与者。在后续的工作执行中，优化掉跟部门相关的不增值的流程和制度，不断需求参与的管理制度和流程的最优解，记录痛点并及时沟通、跟踪改进等。
人力资源部 王田生
一、变革成功的关键，是练好基本功
2005年9月，任正非给广东省委作了《华为的战略：持续管理变革》的专题报告。有人就问：我们想听华为的战略，你为什么要讲管理变革呢？任正非的回答是，持续的管理变革，就是华为最大的战略。
1998年到2008年，华为先是经历了由IBM主导的十年变革，之后又进入到自己主导的持续变革，直到24年后的2022年，才算基本构建起了一套自我迭代的管理体系。很多企业都希望像华为一样成就卓越、问鼎世界，但同时也都在寻找所谓“终南捷径”，希望有一套速效方案，不必苦修也成禅宗。在《常变与长青》这本书里，反复强调管理变革“慢就是快”。华为也是走上了一条先夯实基础，再一步一台阶的变革长路。
在华为变革中，IBM多位资深顾问无私传授的先进管理思想和管理架构，也不断引用到马利克、科特、哈默等管理大师在战略管理、变革管理、流程管理等方面的不朽智慧。书里还写道，即使耗费巨资的IBM也不是万能的。IPD在华为取得了成功，但同样是IBM主导的ISC项目却以失败告终。说到底，只有知其然也知其所以然，才能解决变革需要做什么、怎么做的问题，才能在众多管理工具中选准最适合公司的东西，最终具备自我迭代的持续变革能力。
二、持续变革，是为了成为更好的自己
大家都知道“头痛医头、脚痛医脚”这个词，百科对这个词条的解释是：只医治疼痛的部位，不追究病根。比喻处理问题不从全局考其根本，什么地方有问题就在什么地方解决，临时应付。医术高明的医生肯定不是这样做的，好的变革也肯定不是这样的。我们大多数企业在学习华为的过程中，也一样存在“头痛医头、脚痛医脚”的现象，看到华为的TUP或IPD不错就直接拿过来，尝试一下。拿来主义在一定程度上具有方便、快捷的特点，但也需要经过消化、吸收的过程，才能转变成为自己的东西，长期“只见树木不见森林”的学习方法，很难持续奏效。无视原生环境的适配性，就如同把美国经验用来改造中国一样，不具备可行性。
说到底，学华为的目的，绝不是成为也不可能成为另外一个华为，而是为了成为更好的自己。因此，无论向华为学什么、怎么学，都需要“以自己的事业追求”为导向，再结合自身的组织环境和业务需要，选择性的苦修深学，并最终内化成为公司的组织级能力。
引用这本书结尾处的一段话，作为今天心得体会分享的结束语：变革的本质是改变人的观念、意识和行为，变革领导力是企业的最高领导力。