8月31日，许昌智能开启了《常变与长青》首场读书分享会，这一活动迅速在公司内部掀起了一股全员智慧共享的浪潮。此次活动旨在加速推动公司向知识与学习型企业的转型，点燃全体员工参与学习交流的激情，为企业的全面进化注入源源不断的活力。
随着管理变革领导团队的正式组建，公司战略转型升级的步伐更加坚定而有力。下面，我们逐一摘选部分感悟心得予以分享，这场读书分享会如同星星之火，已迅速燎原，照亮了许昌智能攀登行业巅峰的宏伟征程。我们满怀憧憬，望其勇攀新高，树立行业新标杆。
工控系统公司 王志良
读完《常变与长青》这本书，心中感慨颇多。
这本书深刻地探讨了在不断变化的世界中，如何实现长久的发展与繁荣。它让我们认识到，变化是永恒的主题，无论是社会、经济还是个人生活，都处于不断的变动之中。然而，在这常变的洪流中，也有一些东西可以保持长青。
从社会发展的角度来看，书中指出，科技的飞速进步、市场的动态变化以及人们观念的不断更新，都促使着社会不断向前演进。但同时，那些核心的价值观、人类的善良本性以及对知识的追求等，却始终是社会稳定和进步的基石。只有在拥抱变化的同时，坚守这些长青的品质，社会才能实现可持续发展。
对于企业而言，常变意味着要不断创新、适应市场的需求变化。在激烈的竞争环境中，企业必须敏锐地捕捉市场趋势，及时调整战略和产品服务。然而，企业也需要有自己的核心竞争力和品牌价值，这是其长青的关键。只有不断在变化中提升自身实力，又牢牢守住根本，企业才能在商海中屹立不倒。
对于个人来说，常变要求我们持续学习、不断提升自己以适应新的挑战和机遇。生活中充满了不确定性，我们需要具备应对变化的能力。但同时，我们也应该坚守自己的信念、道德准则和人生目标。这些长青的元素将给予我们前进的动力和方向，让我们在变化的人生旅途中不迷失自我。
总之，《常变与长青》是一本引人深思的书籍，它提醒我们既要勇敢地面对变化，又要努力寻找和守护那些长青的价值。只有这样，我们才能在这个充满变数的世界中实现真正的成功和幸福。
营销客服中心 徐志伟
1.从代理(OEM）到自研的变革之路
许昌智能目前存在OEM产品，各子公司需要认清并根据市场调研需求，技术含量等，尽快实现OEM产品研发的落地并打开市场，占领行业市场，做到行业佼佼者。在前期研发能力薄弱的情况下，要在产品售后服务，技术支持，竞争力的价格方面获得客户的信任，为市场的突破奠定基础条件。各子公司必须意识到唯有自主研发，自己生产，才能真正实现自我的突破，形成自己的核心技术，才能在这个行业长久的生存，促进公司整体的健康良性循环！
2.对企业发展和管理变革的意义
持续为客户创造价值，成为行业领先级企业。
3.国内市场逐步向全球市场的战略转变
公司开展海外业务思维模式要改变，不能以中国人的思维去做海外项目。应注重不同国家不同的税务，法律，这可能会牵扯到业务上巨大的风险。在合同签订时，一定要考虑好公司的实际能力，是否能够按时交货，保质保量，可能因为一个合同风险就会导致全盘皆输。所以说，公司有多大能力，接受多大的业务，业务匹配才能稳定发展。
国外合同不像国内合同，延迟交付可能还会通融一下，海外截然不同，延迟交货可能就会带来高额的违约金，风险很大。
从前期海外市场的布局来看，我们应该对客户，对市场必须有一个详细的理解，同时，如何更好的控制海外风险，就必须建立全球销售管理体系，从源头做起，控制合同风险，落实按期交付，后期也需要公司专门的法务人员进行海外合同整体的风险把控，提前将人员配备到位。
4.客户资源及关系管理
从华为市场部的人员大辞职来看，公司的客户资源应该掌握在公司手中，这样才能使公司的客户资源不被带走。正如华为所说:客户关系分为3种，组织客户关系、关键客户关系、普通客户关系。
组织关系就是两个公司之间或两个团队之间的信任与合作，保证不因人员的流失公司受到不可逆转的影响。
关键客户关系的建立不是我们经常所看到的吃吃饭，聊聊天这个简单的问题，而是主动发现并解决客户真真在在急需解决的问题，为客户提出解决方案，这样的措施才能真正与客户成为朋友，建立信任，达到共识，进而产生更多的业务合作，同时我们也时刻站在客户的角度去思考问题，把客户的利益放在最高位，不断提升客户的满意度。
普通客户的关系维护也要做到时刻沟通，不断拜访，形成粘性，不能有项目了去找人家，没项目了就消失不见，这样最终的结局就是流失客户。
新能电力工程公司 刘斌
读完《常变与长青》后，我深感华为的成功并非偶然，也为华为在世界的崛起感到骄傲。书中提到的“削足适履”的思想和“先僵化、再优化、再固化”的变革策略给我留下了深刻的印象。华为的变革不仅仅是流程和组织的调整，更重要的是改变人的观念和行为。此外，书中提到的华为在每个发展阶段都紧密围绕客户需求进行变革，这种以客户为中心的理念值得许昌智能的所有人去学习。
首先，书中强调了变革对于企业持续发展的重要性。在不断变化的商业环境中，企业要实现长青，必须学会在变化中寻找机遇，适应市场的变化。只有不断创新和改进，才能保持竞争力，企业如果不能及时调整策略，适应变化，就会被淘汰。书中详细介绍了华为变革的历史和方法论。打造百年老店，需要企业通过变革构建抓住新机会的能力，突破原有业务限制，变革是业务成功的船和桥，企业通过变革构建起管理体系，形成支撑企业发展的组织级能力。
书中指出，企业必须回答清楚要去往何处、要成为什么样的企业、存在的价值和理由是什么，即弄清企业的使命、追求和愿景。从“拿来主义”到“华为基本法”，华为的变革历程告诉我们，企业要长远发展，必须建立企业的基本管理逻辑，使其充满张力而不制约其发展。变革是有方法的，从变革的对象、规划到管理有一套经过实践验证的体系，但是这套体系唯有在自己的企业不断实践中方能验证、适用与固化，不能仅仅照搬照抄也不能为了变革而变革，在变革领域，反复“烙饼”重复变革，或者持续“雕花”过度精细，是常见的变革错误导向。
企业的核心价值观和使命感则是其“长青”的根基。一个企业拥有的核心竞争力是它区别于竞争对手的主要原因，而竞争对手往往会试图模仿它，但一个企业的核心竞争力为企业特有，别人无法复制，如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和可持续的竞争优势。郭平指出，只有在保持核心不变的基础上，灵活应对外部变化，企业才能在竞争中立于不败之地。
管理变革“慢就是快”，华为变革规划采用远景驱动的方法，站在后天看明天。很多企业都希望像华为一样成就卓越、问鼎世界，但同时也都在寻找所谓“终南捷径”，希望有一套速效方案，不必苦修也成禅宗。在这本书里，郭平反复地强调，管理变革“慢就是快”，华为认识到与世界级的巨大差距之后，不急不躁，走上了一条先夯实基础，再一步一台阶的变革长路，这样变革才有足够的前瞻性。
“变革”也可以当作“追求卓越”的代名词。“追求卓越”这个词也不是什么新鲜的概念，但是真正的“追求卓越”应该是以客户为中心的，这一点在书中的很多章节都有体现。在中国传统文化中，“守成”和“求稳”一直都是一个很重要的特点。当一个企业想要“常变”且“长青”，那么它所追求的就应该是追求卓越，只有这样才能做到将“常变”与“长青”两手抓。
郭平强调，变革不仅仅是一个策略问题，更是一个人心的问题。在推动变革的过程中，如何有效沟通、激励团队成员、消除抵触情绪，都是成功的关键。变革的本质是改变人的观念、意识和行为。变革要上下左右做好充分论证，确保变革的必要性，并做好充分的准备，在合适的时间启动。
学习华为的目的，绝不是成为也不可能成为另外一个华为，而是为了更好的成为自己。因此，无论向华为学什么、怎么学，都需要“以自己的事业追求”为导向，再结合自身的组织环境和业务需要，选择性的借鉴学习，并最终内化成为自己的组织级能力。正如书中反复提到的“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面”，面对变革的洪流，我们无法抗拒它的到来，但可以决定自己是否能站在潮头。在变革的道路上，每个企业都面临自己的机遇和挑战，我们要有变革的决心、信心和耐心，不断适应新的市场环境和技术革新。
《常变与长青》不仅是一本关于华为变革史的书，更是一本关于企业管理、组织变革和领导力的实践指南。通过这本书，我们可以看到华为如何在不断变化的市场环境中保持领先地位，这对于正在经历或即将经历变革的企业来说，具有重要的参考价值。许昌智能也应学习华为这种勇于变革，持续进步的精神，坚持以客户为中心，坚持产品质量为第一生命线，保持常变与长青。